作者:李椿雨

      有人這樣問我，制造型企業最大的成本在哪塊上，我跟他說，像那那種勞動密集型企業，他們最大的成本，最高的成本在于他們用了一批技術不熟練的員工。因為生手工作所耗費的成本要比熟練工多出二至四倍，具體原因不在此作剖析，那為什么是這樣呢?

     導致企業高額成本的主要原因有以下幾種：

　　1、 低效率。當生手忙于弄清要做什么以及要怎么做時，完成工作的時間就被延長了，可企業還是得為這段無效的時間支付工資。

　　2、 反復出錯。反復出錯的結果是不斷地重做，耗時耗力。

　　3、 更多的配件損耗。

　　4、 機器停工時間增多。這一因素比其他所有增加成本的因素都要嚴重。

　　5、 員工流動頻繁。一批接著一批不熟練的員工在產線上，技能還沒有掌握好，就可能會離職了，這樣的一種惡性輪回。

作者:布衣公子

      漢文帝有言：“且夫牧民而導之善者，吏也。其既不能導，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁之？”，就是說，善導百姓是官員的職責，官員沒去做這件事，卻動輒說百姓有問題，用一大堆條條框框來定罪百姓，這怎么可以呢？漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業豈不是很像？不告訴員工如何做，沒有好的人才培養機制，卻要求員工有卓越業績，動輒以扣獎金為威脅，豈不繆哉。

    《孫子兵法》上說：不教而戰謂之殺！回顧這些年來走過的路，很多時候，是公司高層管理人員把下屬給“殺”掉了。這句話在告訴我們，對招來的新兵，要培訓，以使他們盡快進入角色，提高競爭力；對老兵，要不間斷的培訓，及時更新知識，增強競爭力。只有這樣，他們在殘酷的商戰中，才有可能立于不敗之地！海爾一直將培訓工作放在首位，上至高層領導，下至操作工人。海爾的培訓原則是“選準母本、清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。

      美國培訓專家——吉格.吉格勒說，“除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉”。松下幸之助強調：“制造產品應先制造人，一個天才的企業家總是不失時機地將員工的培養和訓練提上重要的議事日程”。的確，在目前的中國，人才的職業化程度遠遠不夠，很難直接尋找到最適合企業的員工，其替代方案就是，接受有潛力的人進入企業，提供必要的培訓，使他們能夠更好的勝任工作。

      沒有經過開發的大腦是人生最大的消耗；沒有經過訓練的員工是企業最大的成本！企業最大的負債就是讓沒有培訓過的員工去服務顧客！沒經過培訓的員工可能會造成以下問題：

①服務及技術作業不熟練讓顧客對本公司失去信心；

②態度不對造成跟顧客的爭執，使顧客不愿意與我們繼續交往；

③對應技巧不對造成對顧客講錯話，使本來不是問題的疑問更有疑問，顧客抱怨除了金錢上的損失外，安撫的過程造成人員的處理成本更高；

④遇到緊急狀況不會處理或處理的速度不夠快，錯失處理的最佳時機，處理成本的提升也造成公司的利潤降低，員工處理不好也會喪失自信，容易引起離職的問題；

⑤老顧客的不滿意容易造成顧客的忠誠度降低；

⑥員工沒有學習方向，容易使優異的人才流失等。

      最新調查揭示，沒有受過公司培訓的員工比接受過培訓的員工更容易轉換工作，更容易進和工作狀態，進入到角色當中，更快的可以培訓更多的新入職員工，當然，雇用熟練工當然是較好的解決方法。但是熟練工現在越來越難找到，而且從外部招聘人總會給企業帶來一定風險，也就是勞務市場所謂的“劣幣驅良幣”。另外一種方法就是內部培訓。啟動一個“按能付酬”項目，從公司的其他部門找來一些聰明的員工，雖然他們可能欠缺維修的經驗，但他們有潛力成長為優秀的熟練工。

     多次被評為美國sic家大企業中管理最佳的惠普公司該公司的兩位創始人之———第一任總經理威廉?休立特在員工培訓進修方面制定了一條政策：“對員工自愿業余進修深造，無論攻讀什么和什么學位，需要多長時間，公司一律全額資助；而且學成后去留自便，不必負擔任何償還或強制留任年限之類的義務。”

      在回答人們探尋此政策依據是什么，為什么不怕“賠了夫人又折兵”的損失時，休立特是這樣回答的：“（此政策制定）的邏輯有三：一是認為員工要想充實提高自己，實現個人的成長，是一個人不容剝奪的天賦權力，本公司有義務對員工的這個要求予以滿足，此獨特政策不同于我們對手之處，不在于資助員工深造，這點不少企業也有同樣政策。不同處在于學成后不受任何約束，而人們總是喜歡不受約束的，以它（此政策）是我們爭取天下英才的有力手段；三則是員工想走，強留無益，而要走的原因，是由于我們管理不善，吸引力不足，責在自身，何必設置障礙進行阻攔？”這種豁達開明的管理哲學，顯然是惠普公司得以出類拔萃的主要原因。

      李嘉誠說，“沒有什么生意比人才的利潤更高！”據說，在外企，培訓常常不被視為費用的支出，而是被視為一種投資。摩托羅拉公司培訓部主任比爾.維根豪恩說，“我們有可靠的數據說明，培訓的投入與產出的比值為1：30，這就是我們為什么注重人員培訓的原因；因為，凡是在工作中出現的問題，最終肯定能從培訓中找到原因；大凡從培訓中省下來的錢，也最終會從廢品中流出去。培訓很貴，但是不培訓會更貴。

來源:武漢微商零售     

什么是培訓？

培訓是指組織為開展業務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動，使員工不斷的“①積累知識、提升技能；②更新觀念、變革思維；③轉變態度，開發潛能”，更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。

為什么需要培訓？

【案例：沒有經過艱苦訓練的士兵沒有戰斗力】

公元前326年的一天，馬其頓王亞歷山大的軍隊與印度王波魯德軍隊發生交戰。雙方兵力戰備如下：馬其頓軍隊：士兵13000名，其中騎兵2000名。印度軍隊：士兵35000名，其中騎兵6700名，戰車500輛，戰象200頭。戰斗結局：印度王波魯被俘，死亡23000人。失敗原因：在出征前對部下缺乏艱苦、嚴格而長期的訓練。

點評：企業不對員工培訓，一般情況下也許可以正常運轉，但當遇到競爭對手的拼命廝殺時，各種致命的問題就會不斷暴露出來，這時再來抱怨員工素質不高就為時已晚。

培訓的必要性

1、培訓是為了勝任

在目前的中國，人才的職業化程度還遠遠不夠，很難直接尋找到最適合企業的員工，其替代方案就是，接受有潛力的人進入企業，提供必要的培訓，使他們能夠更好的勝任工作。

2、制造產品先制造人

如果一個企業天天只盯著一個有形產品，只看財務報表的數字，而忽視對人教育和感化，忽視對人積極性和創造性的調動，忽視人性方面上的東西，那么企業永遠是長遠不了的。”

3、不教而戰謂之殺

《孫子兵法》上說：不教而戰謂之殺！回顧這些年來走過的路，很多時候，是公司高層管理人員把下屬給“殺”掉了。這句話在告訴我們，對招來的新兵，要培訓，以使他們盡快進入角色，提高競爭力；對老兵，要不間斷的培訓，及時更新知識，增強競爭力。只有這樣，他們在殘酷的商戰中，才有可能立于不敗之地！”

4、沒有經過系統培訓的員工沒有生產力

漢文帝說：“且夫牧民而導之善者，吏也。其既不能導，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁之？”，意思是，善導百姓是官員的職責，官員沒去做這件事，卻動輒說百姓有問題，用一大堆條條框框來定罪百姓，這怎么可以呢？

漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業豈不是很像？不告訴員工如何做，沒有好的人才培養機制，卻要求員工有卓越業績，動輒以扣獎金為威脅，豈不繆哉。

5、沒有經過訓練的員工是企業最大的成本

“沒有經過開發的大腦是人生最大的浪費，沒有經過訓練的員工是企業最大的成本。”沒經過培訓的員工可能會造成以下問題：

①服務及技術作業不熟練讓顧客對本公司失去信心；

②態度不對造成跟顧客的爭執，使顧客不愿意與我們繼續交往；

③應對技巧不對造成對顧客講錯話，使本來不是問題的疑問更有疑問，顧客抱怨除了金錢上的損失外，安撫的過程造成人員的處理成本更高；

④遇到緊急狀況不會處理或處理的速度不夠快，錯失處理的最佳時機，處理成本的提升也造成公司的利潤降低，員工處理不好也會喪失自信，容易引起離職的問題；

⑤老顧客的不滿意容易造成顧客的忠誠度降低；

⑥員工沒有學習方向，容易使優異的人才流失等。

6、你不正向培訓員工，員工就會被負向因素占領

員工如果不被正向的、積極的力量充滿，就可能會被抱怨、消極、牢騷所占據，或是被同事們的牢騷或閑言碎語所影響。因此，我們可以通過培訓，引導員工，讓他們擁有正向積極的心態，再配備上熟練的技能，這樣公司才能無敵于市場。

未來成功的企業需要解決兩個問題：一個是吸引更有競爭力、更富創造性的管理人員；一個就是把辦公室與教室聯在一起。

培訓能幫助企業改善什么？

1、對組織（企業）的作用

①通過培訓提升員工技能和改變員工態度，從而提高工作業績，確保企業戰略目標的達成；

②通過對員工潛能的開發，為企業后續發展提供人才儲備，為企業創造未來價值；

③通過傳遞戰略愿景、企業文化和價值觀，增強員工對企業的歸屬感和榮譽感；

④通過提升團隊整體素質水平，促進企業整體競爭力的提升，從而加強企業對外部環境的適應性，提高變革和創新的能力。

⑤培訓是公司對管理人員的知識管理，有天人走了，知識留下來了！

⑥培訓是最好的福利，特別是與員工職業生涯規劃結合起來的培訓同時滿足了組織目標和個人目標的實現，是吸引和留住人才的重要手段。

2、對員工的作用

①提升了知識和技能，防止知識老化和技能過時，增強了個人競爭力；

②提高了員工的學習能力，增強了自信心和安全感；

③挖掘了自我潛力，增加升職加薪的機會；

④拓展了自我的視野，激發了追求進步的意愿，有利于個人職業生涯的發展。

培訓的收益是什么？

1、培訓很貴但是不培訓會更貴

盡管目前仍有一些企業認為培訓預算應隨利潤大小而波動，但最初的“培訓成本觀”已正在逐步淡化，進而轉變為如今的“培訓投資觀”。培訓實質上就是一種系統化的智力投資。企業投入人力、物力對員工進行培訓，員工素質提高，人力資本升值，公司業績改善，獲得投資收益。

李嘉誠說，沒有什么生意比人才的利潤更高！在外企，培訓不被視為費用的支出，而是被視為一種投資。摩托羅拉公司培訓部主任比爾.維根豪恩說，“我們有可靠的數據說明，培訓的投入與產出的比值為1：30，這就是我們為什么注重人員培訓的原因；因為，凡是在工作中出現的問題，最終肯定能從培訓中找到原因；大凡從培訓中省下來的錢，也最終會從廢品中流出去。

企業對培訓的誤區

1、認為培訓花錢不討好，是替別人做嫁衣，員工學好了，學精了，他們會跳槽。

惠普公司的兩位創始人之———第一任總經理威廉?休立特（Hewlett）在員工培訓進修方面制定了一條政策：“對員工自愿業余進修深造，無論攻讀什么和什么學位，需要多長時間，公司一律全額資助；而且學成后去留自便，不必負擔任何償還或強制留任年限之類的義務。”

在回答人們探尋此政策依據是什么，為什么不怕“賠了夫人又折兵”的損失時，休立特是這樣回答的：“（此政策制定）的邏輯有三：

一是認為員工要想充實提高自己，實現個人的成長，是一個人不容剝奪的天賦權力，本公司有義務對員工的這個要求予以滿足；

二則此獨特政策不同于我們對手之處，不在于資助員工深造，這點不少企業也有同樣政策。不同處在于學成后不受任何約束，而人們總是喜歡不受約束的，以它（此政策）是我們爭取天下英才的有力手段；

三則是員工想走，強留無益，而要走的原因，是由于我們管理不善，吸引力不足，責在自身，何必設置障礙進行阻攔？”這種豁達開明的管理哲學，顯然是惠普公司得以出類拔萃的主要原因。

關于員工成長

1）只有成就員工，才能成就團隊、成就公司，進而成就老板；

2）怕員工出風頭、居功自傲，那是因為你要么心胸不夠，要么你僅僅是利用員工而已；

3）好老板一定要關注員工的成長，公司最大的投入也應該放在員工身上而不是固定資產、營銷等。

不要怕花費過你巨額培訓費用的員工有朝一日離你而去，這是人才發展的正常規律。試想，如果你所培育的人才像GE一樣，能夠成為1/3全球500強巨頭的CEO，你的公司將在業界有多么強大！從另一個角度講，若員工離你而去，你反而首先還是應該自問：我精心培育、重用他（她）了嗎？他（她）為什么離我而去？我們首先都會從自身找原因！

2、認為效益好時不須培訓，效益差時沒錢培訓。

效益好，不能確保未來一直好，要有危機感，俗話說，要在晴天的時候修屋頂；

效益差，更需要練好內功。效益差時工作量不大，此時不練等死嗎？

海爾一直將培訓工作放在首位，上至高層領導，下至操作工人。海爾的培訓原則是“選準母本、清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。

3、認為培訓都是HR的事，與直線領導無關。

一個好的領導，首先是一個好的教練。有句話說，“下屬跟著領導，不管錢掙的多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良心的。”

培養下屬乃是領導者應盡的責任。領導者的任務之一，就是培養下屬，把下屬培養成才了，績效提升了，那么團隊的績效也就上來了！另外，自己用的人，要自己去培養。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動自發的去工作。

4、認為抓住知識和技能的培訓就可以了，而忽視觀念和態度的培訓。

企業的根本問題是人的問題，人的根本問題是思想問題。因此，“我們應該花很多時間去培訓干部的責任感和使命感，而不只是培訓各種知識和技能。”（曾仕強）。

培訓的實施原則

一、戰略性的原則

培訓要服務組織戰略，擁有長期的目標和系統的規劃并形成制度；

二、按需施教、學以致用原則

培訓的內容務必要與實踐相結合，按需施教、學以致用，要務實、有效；

三、主動性的原則

要引導員工的學習興趣和激發員工的學習意愿，變“要我學”為“我要學”；

四、思想為先原則

要首先注重對員工思想觀念等的培訓，要有真正打動人心的思想、引起聽眾強烈的共鳴，才更有可能引起預期的行動；

五、效果評估的原則

培訓后要對培訓效果進行評估，以促進培訓工作的持續提升；

六、效果反饋的原則

培訓后要鞏固所學，強化應用，并定期檢查，及時糾正錯誤和偏差。

來源:出彩餐飲人  

培養新員工是每一位管理者都要共同面對的話題。沒有社會經驗,完全一張白紙,新員工開始自己的職業生涯。他們會受到最初在公司遇到的上司及前輩的影響。

問題是,遇到的上司及前輩會是什么樣的人呢？對他們的成長是否有正面影響呢？或者,他們會完全被那些不稱職的上司毀掉？

所以,培養新員工,有兩點很關鍵。一是要交給新員工做事的方法。雖然給新員工安排的工作難度不大,但是必須要讓他掌握合理的操作方法。“做事的方法”會讓新員工在盡可能短的時間里,克服潛意識里的自卑,獲得自信和成就感,從而享受工作的樂趣。二是要新員工具備公司員工應有的素質。這里所說的素質主要是指在日常工作中必要的行為準則,比如匯報、溝通、說話方式、態度等。要反復交,知道新員工形成潛意識的條件反射,幾乎不用思考就能做到。

新員工必須要盡早掌握這些準則,否則,隨著年齡增大,改正不良習慣的時間就越長。所以,對于管理者來講,素質培養是當仁不讓的責任,這有助于新員工快速進入角色,掌握工作要領。

培養新員工需要糾正一個錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點,而是起點。崗前集體培訓的目的在于教會新員工一些通用知識,基本體驗,以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的,由于培訓是在不工作的狀態下進行的,所以不能直接教會如何工作。所以集體培訓的意義在于簡化了各崗位的培訓工作,是一種輔助手段。

新員工培訓實際上是從分配到工作崗位哪一天起,所有的責任都在工作上。每一個人都有自己的特點,不能統一化,要因材施教,有教無類,而這只有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。

所以,工作才是培訓的真正開始。

管理者需要明白,什么都交給對方,就主觀認為對方能做并讓對方做,這是完全不靠譜的認知。作為管理者,在新人入司之初,首先應該做好示范,耐心說明方法,同時讓本人嘗試練習,做的好的地方不吝激勵,應該改正的地方要提醒他。一句話,手把手,扶上馬,送一程。

沒有手把手地教,任新員工自由發揮,他們就會“怎么想怎么做”,如果按照自己的想法,沒有取得成功,就容易失去自信,討厭工作,從而不知不覺養成不良工作習慣。

要記住,下屬不是跑腿的,毫無目的的工作安排,只是局限幫手,只做些零碎小事是毫無道理的。總而言之,要做給他看,讓他做,適度評價。

這種方式很重要,尤其在職場第一步。所以從一開始就要把你嘗試過的最好方法教給新人,讓他照著做,讓他獲得成功,增加自信。

新員工滿懷希望進入公司,所以管理者要讓其得到成長,不能培養一個不合格的人。所以要建立一個機制,明確一位指導新員工的責任人,讓他對培養新員工負起責來。一般而言,新員工培訓責任人要盡可能選擇那些有過1-3年工作經驗的人。

新員工責任人需要完成三項任務。一是給新員工演示工作,讓其試著做,并對其表現進行評價,反復過程,手把手教會。二是要仔細觀察新員工的行為并發現問題,通過反復提醒幫助他改正錯誤。新員工的領悟力程度不一,所以不要一口吃個胖子,堅持“一次改正一個問題”的原則,逐次改善提升。三是要打開新員工的心扉,傾聽他所有的煩惱,并相應給出建設性意見。

不能選擇那些在為人及工作能力方面有嚴重問題的人作為新員工指導責任人,否則很有可能把不良習慣傳遞給新人。年齡相近的人容易溝通,所以要盡可能選擇年齡相差不多的人。

同時必須要明白,培訓新員工同時也意味著對指導責任人進行培訓,這是挑戰,也是學習成長,所以不能錯過這個好機會。

要拋棄把新員工當做臨時應付人手不足的應急人員的觀念,反過來,要事前明確培訓新員工的流程,流程清晰,步驟明確更容易助力新員工的職場過渡期。每個部門情況不一,但培養新員工是有一定程序的,一般會讓他們大致做一遍部門的所有工作,了解相互的關系以及全體同事。

無論如何,要先做一些與整個工作相關的事情,不要一開始就單一局部。

要掌握培訓流程的原則:從比較容易的工作開始到較難的工作;從按照固定標準程序和方法操作的例行工作逐漸過渡到應用性很強的工作。一句話,要根據部門的工作內容,明確規定工作順序。

作為管理者,要明確一個先后順序,是大家對部門各個組的情況都有所了解,此時要逐一交叉替換指導責任人,不要單一限定。負責人增加了,也相當于擴大了培訓的范圍。

培訓新員工時,如果已經過了“做個他看,讓他做,表揚他”的初期入門階段,之后更重要的就是要讓他準確且正確的做事。

最初的階段,要把重點放在做事的準確性上,不過于要求處理速度以及工作量,避免出現新人負擔過重。如果已能夠準確處理工作,接下來就是對速度的要求,指導如何處理問題才能達到更多的量。當新人速度達到一個相當高的水平之后,就應該循序漸進地給他一些前輩的工作,使其成為一個獨立而合格的員工。

以上三個階段應該說是指導新員工的基本:首先要準確,其次要迅猛,才能做得更好。

需要注意的是,在新員工培訓時,一定要按照順序進行指導。有的新員工性子比較急,想一下子做得和前輩一樣,于是就想跳過一些步驟。如若任其發展,會削弱基本功,短視行為,長此以往后果將會不堪設想。

在員工素質培養方面,新員工理解的第一個問題就是,工資不是由公司付的,而是顧客付的。這也是德魯克大師的觀點:企業存在的唯一價值就是創造以及滿足客戶需求。

新員工必須經過特別教導,才能消除這種錯覺。培養新員工的第一步就是要牢記對顧客的感恩之心,從行為及態度上都要有所體現,養成良好習慣。這一點,前輩們也要用正確態度和行為向新員工示范。是否貫徹這種思想,決定公司未來的發展。

對于新員工來講,原則上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大膽的提問并確認。特別是復雜內容,要養成反復確認其內容,等待上司肯定了才動手的習慣。不要不好意思,甚至把反復澄清當做“失禮”行為,事實上,拿了工資就要對工作負責。接受上司交派任務,如果不能一次做好,會直接影響自己的信心,同時引發公司同事對自己的失望印象,直至疏遠。

對于管理者來講,給新員工指示時要注意這一點,從容易到復雜,循序漸進,并且當員工向你提問時,要認真聽取問題,清楚回答問題,不要不耐煩,要鼓勵新員工要養成大膽提問的習慣。如果你不耐煩,他們就不會提問,將會促使其按照自己的想法去做。

這是培養新員工素質的第一步,一次性工作習慣的養成,管理者責無旁貸。

報告做完被人交付的事情的結果成為執行報告。新員工要在最開始的時候養成這個習慣:被人追問之前,先報告執行的結果。

接到了指示并執行,工作還不算做完。無論什么事情,都要向對方確認,這才是真正的結束。做完了而沒有匯報只能算“做了一半”。

等上司說:“對了,那件事情怎么樣了？”時,就容易出錯。先報告,工作才能順利進行,才能形成愉快的工作氛圍。

培養新員工時,有一點非常重要,就是培養守時的習慣。要遵守出勤時間,遵守開會時間,特別要嚴格遵守與客戶約定時間等。

培訓新員工時是給他們灌輸公司新的時間觀念的轉型期。事實上,這幾乎是大多新人的軟肋,時間方面馬虎慣了,不經意間就會喪失與同事、客戶建立信任感的機會,所以,勿以善小而不為。

培養新員工素質時要注意一點,就是要養成良好的書寫習慣,寫的字要易懂,而且內容簡單明了。字如其人,很難想象,一個人動輒出現錯別字,漏寫字,字跡潦草的現象,只能說明對工作的公司不重視;同時文如其人,管理者要指導新員工寫好文本報告,把冗長文章修改得更加簡單明了。

這些都是管理基本功,功夫在詩外,一點也含糊不得。

新員工必須養成的另外一個習慣就是,能迅速對指示或者提問、請求做出反應,并且能立即處理好每一項工作。整個團隊反應速度很快,但有人步調不一致,會迫使大家放慢速度,從而影響團隊業績。新員工做事速度和反應速度,取決于所屬部門以及前輩上司的工作速度。所以,管理者必須以身作則,幫助新員工養成速戰速決、迅速處理大量的工作的習慣。

現在的年輕人很多不會為他人著想,“各人自掃門前雪,不管他人瓦上霜”,但這種想法在職業之初是非常可怕的。要記住,你不是一個人戰斗,要融入團隊,新員工稍有空閑,如果身旁有需要幫助的同事,一定要樂于協作。這也是融入團隊的重要標志。

培養新員工基本素質的目的就是學會和自己工作的同事更好的工作,快樂的工作。畢竟,1+1要大于二,大家好才是真的好。

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